产品经理的核心竞争力是什么？

以前，我对待这个问题是很敷衍的，阶段不同，环境不同，项目不同甚至合作伙伴的区别，都会要求我们具备不一样的能力，我曾认为所谓的核心竞争力并不存在。

我仍然坚信不同环境，不同阶段需要具备的核心竞争力是不一样的，比如初级产品经理，高质量高效率的输出能力是最核心的竞争力，而产品负责人则要看对市场的理解能力，对需求的理解能力，再往上，我们会更加看重他的商业能力，战略能力，看布局，看规划，也看团队影响力。

但假如，真的有这么一种贯穿始终的核心竞争力，那又是什么呢？ 这个能力能在我们不同的阶段，在不同的环境里都扮演着举足轻重的角色，甚至能够直接影响我们的发展潜力。

很难回答，但不是没有答案。这个问题值得我们深思，阶段的晋升并不是转岗，而是由浅到深的变化，也就是必然存在某种看不见的主线，这样才能保证我们不会在繁琐的工作当中，走偏，或者走入误区。

于我而言，产品经理的核心竞争力在于：对信息的处理能力

对信息的处理能力

这是我抽象出来的一个概念，产品经理的工作当中，接触最多的不是需求，而是信息，而需求只是诸多信息中的一个环节，前者是后者的一个子项。

一个idea，从0到1，只需要考虑需求或者场景吗？

显然不是。

团队的信息，企业的信息，资源的信息，乃至时间的信息等等，我们对非常多的信息进行收集和处理，才能让这个idea转变成真正的产品。

仔细想想，在我所经历的项目当中， 最为依赖的并不是落地的技能，也不是空洞的理论，而是对各种各样的信息进行处理的能力，这一点，在一人多职的创业项目里，尤其凸显。

产品经理不矫情，或者说不能矫情，我们需要使用一切能够使用到的资源用来解决自己遇到的问题，比如：需求挖掘。

我曾多次强调一个观点，产品经理很特殊，这是互联网少数的没有具体指向性任务的岗位，我们的工作内容几乎都需要自己为自己拟定，自己挖掘需求，然后把这个需求布置成自己的任务，俗称“没事找事”。

不妨试想，在你所处的项目当中，你作为产品经理，然而：

“你找不到需求了，找不到事做了”

会是什么样的一个局面。

信息处理能力之对需求的挖掘

需求是什么？

本质上而言，需求是一种信息，以文字，语言，行为等方式所表达出来的，他没有固定的形态，并且不够直接，甚至可以说非常的隐晦。

坦白的讲，若是对信息的处理能力比较弱，几乎不具备成为产品负责人的潜力，因为缺乏从信息当中挖掘需求的能力。

给大家描述一个现象

某产品正常迭代出现一个现象， 某个广告位由于新版本调整了相关位置的尺寸，导致新投放的广告在旧版本体现时，有明显的变形（被拉伸），而旧广告，则正在新版本当中会被压扁（图片未完全展示）。

最终，这个问题在下一个版本被处理。

这个现象，包含了哪些信息呢？

1.该产品后台广告管理部分，缺少针对版本定向投放的需求，导致功能缺失。

2.该产品缺少相应的运营规范，没有约定产品内的配置内容均需要实现版本控制功能。

3.该产品客户端在加载广告位的页面，没有上报用户使用的版本号，因此不能临时修复，只能通过迭代发版来处理。

4.该团队的发版流程不够健全，未进行版本兼容性测试。

你还能针对已知的信息提炼出哪些需求呢？

比如，产品稳定迭代的过程中，必须考虑到新旧版本的兼容问题。

比如，与后台搭配使用的功能，必须考虑到对版本的定向控制，还可以延展出，对系统的定向控制（区分IOS与ANDROID）

表面上来看，这是一个极为普通的BUG，但解决BUG的办法却是以需求的形式进行处理，并且，这个需求所覆盖的范围，远超这个BUG的影响范围。

你觉得，这是从信息当中提取的需求，还是测试或者开发考虑的解决bug的技术方案呢？

需求藏在信息里，用户只是信息的一个组成成分，他很重要，但并不是需求的全部。

信息处理能力之需求理解

作为产品经理而言，真需求和伪需求几乎是人人都会提及的概念，其实严格上来讲，是不存在“伪需求”的，在足够大的数据前提下，任何离谱的需求都是某些用户的真实诉求，只是从性价比的角度来看待，我们会将受众小，低频，性价比低的需求，视为“伪需求”，意思是 这个需求不具备市场价值，或者这个需求对应的市场价值是不靠谱的，是虚假的。

我想要去太空旅行，于我个人而言，这是真实的诉求，我确实很想去太空旅行，但从市场的角度而言，想去太空旅行的需求，对应的市场价值是不充分的，性价比是低的，所以，这是一个伪需求。

正确的理解，并不是人们想去太空旅行的需求是伪的，而是太空旅行所对应的市场价值是伪的，至于需求本身是真实存在的。

在工作当中，你又是如何去判断需求真假吗？

我所知道的部分产品经理，其实是在用自己的主观价值观来进行判断，即：我没有这个需求，所以这个需求是伪需求。

或者，我认为，用户没有/有这个需求，所以他是伪需求/真需求

在极端，但又常见的场景里，我们又该如何判断呢？

某社区类产品，曾经做了这样一个用户调研，针对发布内容的按钮摆放位置的问题，产品经理向用户给出了两个选项， 一个是放在底部按钮的中间位置，类似大部分图片社区，一个是放在屏幕的右上角，类似微信。

用户调研的样本数是100，两个选项的获票相同，均得到了50票。

此时，该产品经理接到任务，两个位置，只能二选一，必须砍掉一个。

你会怎么做呢？

有时候，我们其实是很懒惰的，喜欢将所有的选择都交给用户，有争议时，就投票，票多的，则做，票少的，则砍，但若用户没有办法帮我们进行决策时，终究是要自己进行分析，自己进行理解的。

这个问题其实要对需求进行深层次的理解，发布内容这个行为，是用户主动，依赖的行为，还是被动，随意的行为，若是前者，我们便可以将其置于右上角，若是后者，则需要将其置于底部中间按钮。

(详细原因，参见我的另一篇文章)

信息处理之应变能力

需求变更是我们工作当中的常态，尽管我们的口号是拥抱变化，但实际上，没有人真的喜欢变化，这意味着原本的计划被破坏，原本的节奏被打乱，也同样意味着时间变得更少，加班变得更频繁。

需求变更的本质有两种，其一是产品经理考虑不全面，属于对需求的理解能力出现了问题，其二，则是突如其来的新的信息介入。

前者，在上面的内容已经提及了一部分，这里，主要讲讲后者，即新的信息介入引起的变化。

受到新消息介入影响最大的，诸如与政策密切相关的网约车产品，受到上游限制的淘宝客产品，合作性产品等，此类需要依托于第三方的决策来调整自己策略的项目，必然都会受到新信息介入产生的影响。

最经典的战役，无疑是滴滴，面对政策的封杀， 尽然硬是开出了一条先河，但假如你是滴滴的产品总监，在关键时刻，你该如何做呢？

假如你是滴滴的产品负责人

在产品正常运营，开发团队正常开发的某天， 你突然收到大量的汇报，各个地方的运营负责人，都在向你反馈信息， 他们所在城市的滴滴司机，被抓了，并且，政府多次警告网约车属于违法行为。

此时，你该做些什么，来保障滴滴能够度过这个难关呢？

对信息的处理能力，要求我们将复杂的事情简单化处理，在我身边，善于处理信息的朋友具备一些典型特征， 他们似乎永远都不会感到急躁，也不会感到懊恼，我们能想到的所有的恶劣的情况，于他们而言，都只是信息的变化而已，本质并没有发声任何改变。

这就如同，1+1的问题， 变成了3+4，或者1+1+4，信息发生了变化，但任然是一种计算。

你能想象，一位信息处理能力比较差的产品经理，该如何面对新信息突然介入的情况吗？大概会是慌乱，手足无措，四处寻找帮助的状态吧。

这和经验无关，只是单纯的，对信息处理能力较为薄弱。

贯穿始终的能力

我们一直都在对各种信息进行处理，这个能力就会贯穿了整个行业，不管是新人又或者是老司机，始终无法规避这个问题，甚至我们可以将其视为对个人能力的判断指标。

信息处理能力越强，产品能力也就越强，反之，则产品能力也就越弱

不仅如此，我们对信息的收集，理解，是从初级产品经理到中级产品经理的一个瓶颈，而对信息的应变能力，则是高级产品经理必须突破的一个瓶颈。

每个阶段，都会有不同的要求，到了一定程度时，这些要求就会成为我们的瓶颈。

如果你曾尝试过突破瓶颈，你应该还记得这种感受。

我们能够很明显的感知到自己对信息的处理能力变强了，这体现在更快速得做出决策，更深度的理解需求，更重要的是，能够明确的感知到，自己在单位时间里能够处理的信息量变得更多了。

有一种拨开云雾见青天的感觉，似乎一切都变得清晰明朗。

产品经理其实并没有生产任何事物，只是把自己收集到的信息进行处理，再以一种可视化的，可操作的形式展现了出来。

需求，一直都在，不管有没有产品经理，不管有没有对应的产品，需求一直都在，问题在于我们作为产品经理而言，能否将这些需求，从诸多信息中提取出来，并以他最本质的样貌表达出来。

而这，需要我们具备极强的信息处理能力，也是我们的核心竞争力。

附：一些产品技能所对应的信息处理技巧

需求挖掘： 通过收集大量的用户反馈，市场反馈，进行深度分析，寻找信息总的共性，关联性。

需求分析： 已经具备了某种猜测性的结论，需要进行分析验证，常用的方法，是判断该需求在对应市场所在的环节， 覆盖面积，产生的价值，以及未来的发展趋势。

产品设计： 结合人们的一些特性来设计产品，所应用到的技巧包含但不限于心理学，语言学，行为学，社会学，以及对用户所处环境的特征分析，特定群体的习惯分析。

coding: 是指产品的生产环节，需要考虑到技术门槛，规避技术风险，弱化或简化需求以减少开发成本的耗损，同时需要兼顾团队成员的合作方式，尽力确保团队战斗力高效发挥。

本质上，均是以不同的形式，对不同的信息进行不同的处理，均是处理信息的能力。